作者：编辑部
摘要： 企业落实环境、社会与公司治理的ESG，已是近年各国政府努力的方向。
为什么要谈“目的与获利”？在很多情况下，这两者可以协同共存，能做到共存，即可产生巨大效益。很多人说目的“与”获利，而我会说目的“加”获利，因为两者兼容是非常重要的。
不少人问，ESG表现好是否真的对企业获利有帮助？我们可以观察，当企业能将ESG连结发展策略，将会比他的竞争对手有更高的市场估值。若你可以将ESG结合策略，不仅降低风险，也为公司带来成长机会。
有些人会以为这很简单，只要编写ESG报告、招聘几个人成立可持续发展部门。这是误解。这是一项具挑战的转型工程，仰赖卓越的治理。
创造价值六原型
通过ESG创造价值，我提出六个原型框架；可以从两个轴线来解释。直线的Y轴是创造价值的潜力，横线的X轴是执行风险。六个原型呈阶梯状，依序从左下方往右上延伸。
第一项原型是“辨识价值”（Recognizing Value）。这通常发生在企业自认对ESG投入并没有反映在市场估值时，必须通过沟通让内部了解价值所在。
第二项很常见，就是“运营效率提升”（Operational Efficiency）。比如陶氏化学，通过投资10亿美元改善营运效能，在五年内大幅减少劳工伤害、节能节水、减废等，换算等于得到50亿美元的回报。
第三项是“发展替代产品”（Substitute Products），就是思考整体价值链，是否可使用循环回收的材料，减少对环境的破坏。许多电子、化学、与材料公司都正在发展友善环境的替代材料。
再往上则是“发展单一特定产品”（Pure Play Aligned），比方电动车制造商，正在打造一个不同于传统汽车制造商的产品，可大幅降低碳排放，并完全颠覆市场。
第五项是“商业模式转型”（Business Transformation），与前一个阶段不同的是，这阶段跳脱既定价值链，试图以新产品满足新的消费趋势。一个成熟组织要做到商业模式转型是很不容易的，因为在组织内势必会遇到新旧业务如何管理与资源配置的难题。例如一家石油公司试图转型为再生能源公司。
最后一项，“创造新市场”（New Market），这最难，但所能缔造的价值也最具爆发力。想象一家人工智能软件公司，如果能开发出智能化分离并回收废弃物的技术，或是协助高龄劳动者提高工作效能、有助劳动力重返市场，这些都将释放出全新的市场。
建立思维五策略
我们又该如何管理风险与机会？我归纳出五个关键。
首先要有整体策略思维；第二是领导者的承诺；第三要以企业目的凝聚整个组织；第四是采用去中心化决策模式，让员工共同参与创新，展现群体能量；第五则是要用影响力会计，进行可信赖的沟通。
什么是“ESG策略思维”？当越来越多企业将ESG视为一种从事商业的标准，越来越多企业会学习同业、模仿其他人的实践方案。然而，这无法成为你的竞争优势。我向麦克·波特（Michael Porter）教授学到的一件事：策略，是关乎你独特的、有竞争力的定位，是让你与众不同的东西。
建立ESG策略，需要考量两种维度。第一个是聚焦。你必须了解在所处的特定行业、特定价值链、地理位置，和组织，存在哪些重大的永续发展议题？拥有独特性和专注策略，才能成为ESG领导者。我研究过巴西企业Natura，其内部开发一套决策流程用来决定该做哪些最重要的事。
第二个关键要素是领导者的承诺。领导者必须承担风险，坚持将永续发展议题纳入各项商业决策，包含采购、资本预算、研发、营销、人力资本等。若组织员工能感受到领导者的承诺，将有可能激发创新，促使员工积极采取行动。
落实ESG三阶段
而落实ESG三阶段：第一是合规，也就是遵守法规，这只是起步。接下来是提升运营效率。只有少数组织可以达到第三阶段，即通过实践ESG，达到成长创新。
要达到第三阶段，非员工集体参与不可。为什么？因为多数创新来自组织的第一线。亚马逊（Amazon）就通过七千名第一线物流人员，提出许多改进包装的新想法。意即成长创新，必需让每位员工都是ESG大使。
至于企业该聚焦着重E、S、G的哪个项目，这与行业别有关。若是科技公司，社会面向（S）的人力资本很重要；对能源公司，环境面向（E）的议题影响程度较大。再加上不同组织所追求的独特商业策略，及所处地理环境与行业别，各种因素都必须考量。
若问到未来5到10年最重要的ESG议题，我会说是气候变迁。许多人认为这是风险，而我倾向认为这是创新的重要驱动力。我们需要大量创新来降低全球碳排放，对能源系统、运输系统、农业系统等进行彻底的反思。